In questo articolo scoprirete:

  • I 7 fattori di un'analisi make-or-buy
  • Decisione make-or-buy operativa vs. strategica
  • Differenziazione: Make-or-Buy vs. Outsourcing
  • Esempio di applicazione
     

I 7 fattori di un'analisi make-or-buy

Le due alternative di base, la produzione in-house (make) o l'outsourcing (buy), devono essere soppesate nei dettagli in termini di creazione di valore e di competitività.  Di solito, questo si fa effettuando un'analisi make-or-buy.  Di seguito chiariremo quali fattori sono presi in considerazione nell'analisi e come si differenziano le decisioni make-or-buy operative e strategiche.

Oltre all'analisi della redditività, condurre un'analisi make-or-buy implica anche la ponderazione dei rischi e la presa in considerazione di vari fattori di influenza. In particolare, i costi, la qualità, gli obiettivi concreti, la liquidità e le considerazioni di immagine devono essere presi in considerazione quando si conduce un'analisi make-or-buy.

Una breve panoramica dei fattori più importanti: 
 

  1. Definizione degli obiettivi
  2. Analisi dei costi
  3. Liquidità
  4. Immagine
  5. Garanzia di qualità
  6. Fattore tempo
  7. Fornitori
     

1. Definizione degli obiettivi:

Una chiara formulazione degli obiettivi della decisione make-or-buy (vantaggi di costo, concentrazione sul core business, ecc.) è un prerequisito di un'analisi make-or-buy.

2. Analisi dei costi:

Uno dei fattori indubbiamente più importanti di un'analisi make-or-buy è il confronto dei costi di approvvigionamento e produzione. I modelli di costo corrispondenti dipendono in particolare dall'utilizzo della capacità di un'azienda. Se un'azienda non sta lavorando a piena capacità, può avere senso produrre parti che prima venivano acquistate all'esterno e quindi aumentare la redditività. Al contrario, i problemi di produzione (nonostante il massimo utilizzo della capacità, la quantità desiderata non può essere prodotta) rendono necessario l'acquisto di parti. Altrimenti, si dovranno accettare delle perdite di fatturato.

3. Liquidità:

La liquidità di un'azienda è un fattore decisivo per determinare se è possibile realizzare la produzione a livello interno. L'espansione della produzione è di solito accompagnata da alti costi di investimento, che richiedono una liquidità corrispondente.

4. Immagine:

Anche le considerazioni sull'immagine sono importanti in una decisione make-or-buy. Per esempio, le vendite dei prodotti propri di un'azienda possono dipendere significativamente dall'immagine di qualità dei suoi fornitori. Se i clienti danno importanza all'immagine di qualità di certi pezzi, la produzione interna può avere un impatto negativo sulle cifre di vendita (a causa della mancanza di conoscenza dei pezzi prodotti).

5. Garanzia di qualità:

Se c'è motivo di criticare la qualità dei prodotti provenienti dall'esterno, la produzione interna può rivelarsi sensata: dopo tutto, in questo modo la responsabilità per la garanzia della qualità viene portata nella propria azienda.

6. Fattore tempo:

Uno dei fattori decisivi per una decisione make-or-buy è se gli obiettivi prefissati vengono raggiunti più rapidamente con l'outsourcing o con la produzione interna.

7. Fornitori:

Infine, ma non meno importante, dipende dalla ricerca e dalla valutazione dei fornitori adatti se un acquisto esterno può essere realizzato in modo vantaggioso.  
 

Decisione make-or-buy operativa vs. strategica

All'interno di una decisione make-or-buy, si possono identificare due direzioni di base, che sono associate a requisiti diversi. Si fa una distinzione tra la decisione di make or buy operativa e quella strategica. Di seguito riportiamo una differenziazione dei due tipi fondamentali di decisioni make-or-buy 
 

Caratteristiche:

Una decisione make or buy operativa mira principalmente a vantaggi di costo a breve termine, mentre una decisione make or buy orientata strategicamente persegue la creazione di vantaggi competitivi a lungo termine. Mentre prima degli anni '80 si prendevano decisioni make-or-buy principalmente operative, oggi (anche a livello internazionale) sono soprattutto le decisioni make-or-buy strategiche a giocare un ruolo importante. Le decisioni make-or-buy strategiche tendono ad essere più complesse di quelle operative.

Obiettivi:

La decisione make-or-buy operativa persegue obiettivi a breve termine ed è principalmente orientata ai costi. È fortemente orientata verso un utilizzo delle capacità attuali. La decisione make-or-buy strategica, d'altra parte, mira a un'esternalizzazione o acquisizione di produzione a lungo termine ed è accompagnata da una concentrazione sul core business.

Know-how:

Le decisioni operative make-or-buy difficilmente richiedono un trasferimento a lungo termine o un'accumulazione di competenze o know-how a causa della loro natura temporanea. Le decisioni make-or-buy orientate strategicamente, d'altra parte, sono molto accompagnate da un accumulo o una perdita di know-how, a seconda che la decisione sia presa a favore della produzione interna o dell'outsourcing.

Reversibilità:

Mentre le decisioni make-or-buy operative sono ampiamente reversibili, le decisioni make-or-buy strategiche possono essere rettificate di nuovo solo con grandi spese. Ciò è dovuto al fatto che una decisione make-or-buy strategica è di solito accompagnata da una profonda riorganizzazione della struttura aziendale e dei processi produttivi.
 

Differenziazione: Make-or-Buy vs. Outsourcing

Una decisione di outsourcing può anche essere vista come una decisione make-or-buy. In linea di principio, l'obiettivo dell'outsourcing consiste nel trasferire le competenze e la responsabilità di certe risorse a terzi per risparmiare sui costi e aumentare la flessibilità. Di regola, però, l'outsourcing coinvolge processi e servizi che prima venivano eseguiti dalla rispettiva azienda stessa. Al contrario, una decisione make-or-buy viene presa quando la questione della produzione interna o dell'outsourcing riguarda i prodotti. 
 

Esempio di applicazione di un'analisi make-or-buy

Per illustrare la questione dell'outsourcing o della produzione in-house si può usare un esempio fittizio:

Un'azienda si trova a dover decidere se fabbricare essa stessa un prodotto o acquistarlo per rivenderlo.  Prevede vendite di 2.000 unità all'anno per questo prodotto.  Il prezzo di acquisto sarebbe di 400 euro per unità.

Per la produzione interna, si dovrebbe procurare una macchina per un prezzo di 500.000 euro.  Inoltre, ci sono ulteriori costi per il trasporto e le misure di conversione che ammontano a 100.000 euro. Il tasso d'interesse per un prestito d'investimento è del 3 per cento. La macchina potrebbe essere usata per dieci anni e potrebbe essere venduta alla fine per 50.000 euro.

Per far funzionare la macchina, il costo della manodopera raggiunge i 10.000 euro all'anno su base proporzionale. Il materiale e altri costi come l'elettricità sono di 300 euro per pezzo.

Sulla base di queste cifre, si può fare un'analisi make-or-buy, che però è limitata al fattore costo a causa dei dati disponibili. Oltre ai costi di acquisizione di 600.000 euro, si deve tener conto dell'ammortamento figurativo di 55.000 euro ((600.000 -50.000 valore contabile residuo) / 10 anni)) e degli interessi figurativi di 9.750 euro (((costi di acquisizione + valore contabile residuo) / 2) x 0,03 tasso di interesse).

Questo si traduce in costi unitari per la produzione interna di 337,38 euro:
 

  • Costi di materiale e produzione: 300 euro
  • Costi salariali: 5 euro (10.000 / 2.000 unità all'anno)
  • Ammortamento figurativo: 27,50 euro (55.000 / 2.000 unità all'anno)
  • Interesse figurativo: 4,88 euro (9.750 / 2.000 unità all'anno)

Secondo questi calcoli, la produzione interna permetterebbe un risparmio di 62,62 euro per pezzo e quindi sarebbe la scelta migliore.
 

Conclusione: più di una semplice analisi della redditività

Possiamo dire che in una decisione make-or-buy entra in gioco un gran numero di fattori. Un'analisi di redditività pura è quindi sempre solo una parte di un'analisi make-or-buy e non può sostituirla. Inoltre, vi è una grande differenza se le aziende perseguono un approccio strategico a lungo termine nel contesto di una decisione make-or-buy o un approccio operativo a più breve termine.